L'histoire d'1min30 en beaucoup plus d'1min30 ;-)

par Gabriel Dabi-Schwebel

Si comme moi, vous n’ĂȘtes pas fan des grands discours corporate stĂ©rĂ©otypĂ©s. Alors, lorsque l’on arrive sur une page censĂ©e raconter l’histoire d’une entreprise, il est lĂ©gitime de s’attendre au pire. 

Il paraĂźt que l’histoire est racontĂ©e par les vainqueurs. On ne mentionne que les faits d’armes les plus glorieux et on planque soigneusement sous le tapis les Ă©checs, les turbulences et les zones d’ombres.

Normal, pourriez-vous penser. Pourtant, je suis persuadĂ© que c’est par une honnĂȘtetĂ© exhaustive que l’on peut garder la confiance de ses clients. 

Chez 1min30, tout n’a pas Ă©tĂ© toujours facile. Loin de lĂ  !

En 7 annĂ©es d’existence, l’agence a connu de sĂ©rieux coups de mous. Mais aussi des succĂšs Ă©clatants. C’est cette combinaison des deux qui nous rend uniques.

C’est ce que je vous propose de dĂ©couvrir tout de suite.

  1. Aux origines d’1min30 : entrepreneuriat, mĂ©dia et audace
  2. Acte 1 : un lancement porteur d’espoir
  3. Acte 2 : un décollage réussi et des turbulences sérieuses
  4. Acte 3 : la folie des grandeurs
  5. Acte 4 : le renouveau
  6. L’histoire dans l’histoire : 1min30 Publishing
  7. Top 7 des conseils Ă  retenir de notre histoire

Aux origines d’1min30 : entrepreneuriat, mĂ©dia et audace

Lorsque j’ai crĂ©Ă© 1min30 dĂ©but 2012, je venais d’avoir 38 ans, j’étais mariĂ© depuis 2 ans, Nina, ma fille est nĂ©e en 2010 et, je ne le savais pas encore, mon fils, Ariel, allait naĂźtre en dĂ©cembre 2012.

J’ai fait des Ă©tudes d’IngĂ©nieur et j’ai obtenu mon diplĂŽme de l’ENSTA en 1996, mais je n’ai jamais Ă©tĂ© un vrai ingĂ©nieur, car j’ai toujours prĂ©fĂ©rĂ© les sujets business, bien que j’étais Ă©tonnamment trĂšs douĂ© en chimie.

Avant 1min30, j’ai essentiellement fait du conseil en indĂ©pendant dans les TĂ©lĂ©coms et les MĂ©dias et j’ai beaucoup travaillĂ© sur le sujet de la TĂ©lĂ©vision Mobile, qui n’a jamais vu le jour, mais qui m’a beaucoup nourri (Alcatel, SFR, TDF). J’ai mĂȘme Ă©tĂ© un temps Directeur DĂ©lĂ©guĂ© du PĂŽle TV de LagardĂšre au moment des appels Ă  candidatures.

J’ai Ă©galement montĂ© diffĂ©rentes sociĂ©tĂ©s :

  • une marque de bijoux, Litchi en 2002, qui existe encore aujourd’hui, gĂ©rĂ©e par mon associĂ©e Aurore Frimbois. C’est une extraordinaire aventure qui a dĂ©butĂ© sur les chapeaux de roue avec un succĂšs fou. Voir l’article Gabriel Dabi-Schwebel, IngĂ©nieur en bondieuserie ;
  • un Ă©diteur de logiciel dans les podcasts mobiles, Playfab, dans le prolongement de mon expertise tĂ©lĂ©vision mobile avec Aymeric de Cardes et Jean-Marie Hermelin. C’était un beau projet qui a Ă©tĂ© ringardisĂ© par l’arrivĂ©e de l’iPhone ? ;
  • un Ă©diteur de logiciel dans le monitoring des Ă©nergies renouvelables, Soft4Energy, qui existe toujours et est gĂ©rĂ© par mon associĂ© de l’époque, Jean-Marie Hermelin;

Au moment de crĂ©er 1min30, les perspectives de croissance de Soft4Energy s’étaient considĂ©rablement rĂ©duites (bien que nous ayons Ă©tĂ© laurĂ©ats d’un Green Tech Awards en Californie), car le gouvernement Sarkozy de l’époque avait stoppĂ© net les subventions au photovoltaĂŻque mettant ainsi nos gros clients en faillite.

Mon activitĂ© de consultant dans les tĂ©lĂ©coms et les mĂ©dias s’essoufflait aussi avec l’arrivĂ©e de Free sur le marchĂ© et l’échec de la tĂ©lĂ©vision mobile. Il fallait donc que je me rĂ©invente


J’ai dĂ©couvert le digital un peu par hasard grĂące Ă  Emmanuelle Hipeau qui embauchait pour Publicis. J’ai compris que c’était un secteur porteur et j’ai creusĂ© la possibilitĂ© de crĂ©er une agence sur le sujet. Je me suis rapprochĂ© de Gregory Clayes qui, Ă  l’époque, Ă©tait en transition lui aussi et nous avons imaginĂ© 1min30 comme une agence “spĂ©cialisĂ©e en Social CRM”. Le mot clĂ© Ă©tait Ă  la mode bien que je ne l’ai jamais compris.

Finalement, l’association avec Gregory ne s’est pas faite et j’ai crĂ©Ă© seul 1min30, la premiĂšre agence française “spĂ©cialisĂ©e en Inbound Marketing”.

Par un heureux concours de circonstances, Maxence Paindavoine, alors en Australie, m’a parlĂ© de cette nouvelle approche marketing qui a tout de suite fait Ă©cho avec mon expĂ©rience dans les mĂ©dias !

Il s’agissait alors d’aider mes clients Ă  devenir leur propre mĂ©dia et Ă  convertir leur audience en clients !

Ce qu’il faut en retenir

  • L’entrepreneuriat et la prise de risques sont des valeurs importantes qu’il faut savoir cultiver, y compris au sein de votre entreprise.
  • Restez Ă  l’Ă©coute des nouvelles tendances et des changements technologiques. S’y trouvent peut-ĂȘtre des idĂ©es ou des business-model qui pourront vous servir.

 

L’acte 1 d’1min30 : un lancement porteur d’espoir

Quand j’ai crĂ©Ă© 1min30, je ne connaissais rien au digital, je n’avais pas de clients ni de rĂ©seau dans le secteur.

Leçon d’efficacitĂ© Ă  retenir : savoir apprendre Ă  apprendre

Il fallait à tout prix me faire connaßtre et, au passage, me construire mon expérience


Cela tombait bien parce que quand un sujet m’intĂ©resse, je peux devenir boulimique. J’ai lu tous les livres blancs d’Hubspot et tous les livres qui Ă©taient sortis aux États-Unis sur l’Inbound Marketing, les PR digital, le Marketing Automation, et j’ai appliquĂ©.

En effet, quoi de mieux que l’Inbound Marketing pour se faire connaütre quand on n’a pas de moyens, mais beaucoup de temps ?

Ainsi, dÚs la naissance du site 1min30, en mars 2012, je me suis obligé à produire un article de blog par jour.

Je n’avais pas toujours l’inspiration, mais je me forçais Ă  trouver un sujet, un sujet de fond parfois, mais aussi des sujets de facilitĂ© comme traduire des infographies amĂ©ricaines.

La découverte du métier

Tous les soirs j’observais mes rĂ©sultats sur Google Analytics et je comptabilisais mes premiers visiteurs. Je suis parti de trĂšs bas, mais je suis fier de ne jamais avoir eu 0 visiteur dans une journĂ©e.

Le petit lancement presse rĂ©alisĂ© par France Miremont Ă  l’époque m’a Ă©pargnĂ© cela.

À cette Ă©poque, les rares commentaires que je recevais sur mes articles Ă©taient ceux visant Ă  corriger mes fautes d’orthographe. J’ai mĂȘme imaginĂ© un concours pour m’aider Ă  corriger mes fautes qui n’a pas eu un Ă©norme succĂšs, je me dois de le dire.

C’est lĂ  que j’ai appris qu’il Ă©tait trĂšs difficile de crĂ©er de l’engagement et de demander des choses Ă  sa communautĂ©. Il faut vraiment qu’elle soit trĂšs vaste et active pour que cela marche et cela n’est pas donnĂ© Ă  toutes les marques.

C’est Ă  cette Ă©poque aussi que j’ai compris qu’il fallait savamment doser quantitĂ© et qualitĂ©, et que ce n’était pas nĂ©cessairement les sujets les plus approfondis qui marchaient le mieux.

En effet, les sujets de rĂ©flexion qui me demandaient plusieurs heures d’écriture faisaient systĂ©matiquement moins d’audience que mes traductions rapides d’infographies ou de listes en 10 points.

Les premiers succĂšs…

J’ai alors adaptĂ© ma stratĂ©gie en publiant sur mon site des articles de snacking faciles Ă  Ă©crire et j’ai conservĂ© les articles les plus approfondis pour les soumettre en guest blogging Ă  des mĂ©dias tiers comme le Monde, le JdN, le Cercle les Echos, La Tribune, etc.

Cette stratĂ©gie a Ă©tĂ© trĂšs payante dans le dĂ©veloppement du site de l’agence, car elle nous a permis de bĂ©nĂ©ficier de prĂ©cieux backlinks qui ont beaucoup contribuĂ© Ă  notre rĂ©fĂ©rencement naturel.

Petit Ă  petit, le trafic a ainsi progressĂ© et j’ai commencĂ© Ă  me faire des relations. C’était surtout des talents comme Faustine AmorĂ© qui m’a dĂ©couvert trĂšs tĂŽt. Cela m’a permis de la faire travailler sur mon premier contrat d’envergure pour la sociĂ©tĂ© FiducĂ©e au sein de laquelle mon ami Jean-François Ereau avait la responsabilitĂ© de la technique et du marketing.

C’est Ă  cette Ă©poque aussi, fin 2012, que j’ai rencontrĂ© Jimmy Hoareau avec qui j’ai crĂ©Ă© ,dĂ©but 2013, l’agence web 1min30, une structure en licence de marque 1min30 pour rĂ©pondre aux demandes de sites web que nous commencions Ă  recevoir.

Cette association n’a vĂ©cu qu’un an, mais je garde de bonnes relations avec Jimmy que j’apprĂ©cie beaucoup.

Avec Jimmy, nous avions embauchĂ© nos 2 premiers collaborateurs dans la structure web qui avait, Ă  l’époque, plus de demandes que la partie Ă©ditoriale que je gĂ©rais. Lors de notre sĂ©paration, ils sont restĂ©s avec lui.

Je me retrouvais ainsi dĂ©but 2014 de nouveau seul avec 3 stagiaires nĂ©anmoins. Thomas Goirand, Kevin Dangu et Mike Gomes, et ces 3 lĂ  valaient de l’or !

Nous avons continuĂ© Ă  bien faire progresser le trafic sur le site, nous avons gagnĂ© de vrais premiers projets d’Inbound.


 et les premiÚres difficultés

Mais surtout, nous avons eu Ă  affronter une pĂ©nalitĂ© manuelle infligĂ©e par Google dĂ©but septembre 2014. Nous nous sommes battus comme des diables pour la faire lever, Ă  coup d’articles et de tribunes et de relations influenceurs, nous avons mis en place une vraie stratĂ©gie de communication de crise et cela a payĂ©.

Au bout de 3 semaines, nous avons rĂ©ussi Ă  obtenir la levĂ©e de la pĂ©nalitĂ© sans trop pĂ©naliser notre rĂ©fĂ©rencement naturel. Il a mĂȘme fait un bond aprĂšs l’évĂšnement grĂące Ă  tous les sites qui ont parlĂ© de nous !!!

Ce dernier Ă©pisode clĂŽt le premier Ăąge de l’agence. Nous Ă©tions toujours petits, mais nous commencions Ă  ĂȘtre connus.

Ce qu’il faut en retenir

  • Le contenu est toujours aussi important, alors que l’Inbound Marketing est totalement dĂ©mocratisĂ©. Produire et partager le bon contenu au bon moment Ă  la bonne personne et sur le bon terminal est indispensable pour crĂ©er de la valeur.
  • S’il est difficile de se passer de Google, il faut aussi veiller Ă  ne pas mettre tous ses Ɠufs dans le mĂȘme panier. Diversifiez vos canaux de communication et vos leviers de promotion pour ne pas ĂȘtre (trop) dĂ©pendant des GAFAM.

L’acte 2 d’1min30 : un dĂ©collage rĂ©ussi et des turbulences sĂ©rieuses

DĂ©but 2015, fort de nos premiers succĂšs (un peu moins de 250k€ de CA), j’ai crĂ©Ă© une structure dĂ©diĂ©e pour accueillir les premiers collaborateurs de l’agence, Kevin et Thomas.

J’ai aussi fait le pari fou de prendre des locaux beaucoup plus grands que ce dont nous avions besoin (630 m2) en crĂ©ant le Marketing Space, un espace de coworking dĂ©diĂ© au marketing.

Les premiers mois au Marketing Space Ă©taient Ă©tonnants, nous Ă©tions tous enfermĂ©s dans le bureau vitrĂ© du bas alors que nous rĂ©alisions des travaux dans tout l’espace pour amĂ©nager cet ancien atelier de couture du Sentier.

Nous avons officiellement ouvert le Marketing Space en avril 2015 et réussi à le remplir relativement rapidement ce qui était indispensable pour le financer.

Parmi les premiers coworkers nous avons eu Babbler, Foodchéri Le LAb RH, etc.

lancement marketing space

Au-delĂ  de l’activitĂ© co-working, le Marketing Space est un superbe atout dans notre stratĂ©gie d’Inbound Marketing. Il nous permet de faire venir le client chez nous physiquement et pas uniquement sur notre site web Ă  l’occasion d’Ă©vĂ©nements, mais aussi pour les rendez-vous commerciaux, ce qui nous donne un cadre Ă  nos couleurs pour le convertir et rĂ©duit considĂ©rablement le temps de trajet du commercial (en l’occurrence moi Ă  cette Ă©poque).

Personne ne peut s’improviser vendeur : un mĂ©tier facile en apparence, mais terriblement exigeant en rĂ©alitĂ©

Et cela tombait bien, car je faisais beaucoup de rendez-vous commerciaux Ă  l’époque, parfois six par jour, mais je n’en convertissais pas beaucoup. Je manquais cruellement de mĂ©thode.

Je ne qualifiais pas les clients avant de les faire venir. DĂšs qu’un formulaire de contact Ă©tait rempli, je proposais un rendez-vous. Je me suis ainsi retrouvĂ© en face Ă  face avec nombre de porteurs de projets farfelus, parfois mĂȘme fumeux et pas financĂ©s.

En rendez-vous aussi j’en disais trop, je donnais Ă©normĂ©ment d’idĂ©es, mais je ne savais pas m’arrĂȘter et je ne prenais pas le temps de closer. J’étais restĂ© dans mon ancien rĂŽle de consultant Ă  donner des idĂ©es sans trop me prĂ©occuper de leur mise en pratique et sans faire preuve de rĂ©assurance.

Je ne me prĂ©occupais pas non plus du processus de dĂ©cision du client et de lĂ  oĂč il en Ă©tait de son parcours de dĂ©cision. J’agissais indiffĂ©remment avec un patron dĂ©cideur qu’avec un responsable n’ayant aucun pouvoir de dĂ©cision, et ce qu’il soit en dĂ©but de processus d’achat avec encore plusieurs agences Ă  rencontrer ou en fin.

Et malheureusement, compte tenu de notre stratĂ©gie d’Inbound Marketing et de notre forte visibilitĂ©, nous Ă©tions trĂšs souvent en dĂ©but de processus d’achat.

Je me suis ainsi trĂšs souvent retrouvĂ© Ă  Ă©vangĂ©liser les clients et Ă  les former Ă  l’Inbound Marketing pour qu’ils aillent signer ailleurs avec des confrĂšres plus aguerris commercialement.

Dernier obstacle : les appels d’offres. Ils sont trĂšs nombreux dans le monde des agences et trĂšs coĂ»teux en avant vente. Je n’avais pas l’habitude d’en faire, car, dans le conseil, nous ne faisions pas de compĂ©tition ni de recommandation comme en agence.

TrĂšs souvent, je rĂ©ussissais Ă  me vendre sur la base de mon CV uniquement et quand nous devions en faire plus, il suffisait de faire une proposition mĂ©thodologique prĂ©sentant les Ă©tapes du projet. En agence, c’est trĂšs diffĂ©rent. Il faut dĂ©jĂ  dĂ©voiler toute la stratĂ©gie ainsi que des crĂ©ations complĂštes pour gagner.

Autant dire que nous n’avons pas gagnĂ© beaucoup de compĂ©titions, Ă  une exception prĂšs, l’appel d’offres Emova pour leur recrutement de franchisĂ©s, que nous avons gagnĂ© en partenariat avec une autre agence.

La situation Ă©tait ainsi paradoxale : nous avions beaucoup de visibilitĂ©, beaucoup de demandes, mais peu de contrats signĂ©s. Nous nous dĂ©veloppions malgrĂ© tout (prĂšs de 500k€ en 2015), mais vraiment pas Ă  la hauteur de mes espĂ©rances et du temps passĂ© Ă  essayer de vendre.

Prendre du recul pour accélérer

Pour pallier ce handicap, j’ai beaucoup lu, je me suis fait former, mais mes progrĂšs Ă©taient faibles jusqu’à la dĂ©couverte pendant les vacances de NoĂ«l 2015 de la mĂ©thode Win Without Pitching de Blair Enns que j’ai eu la chance d’interviewer par la suite. Sa mĂ©thode a rĂ©volutionnĂ© mon approche commerciale et nous a permis de vraiment dĂ©coller.

C’est Ă  travers son livre et ses webinaires que j’ai dĂ©couvert les principes de l’Escalier de la Valeur, des 3 Ă©tapes de la vente, du packaging des offres d’agence, etc. Ma femme m’en parle encore, car nous passions une semaine en amoureux Ă  Amsterdam et que je passais mes nuits Ă  consulter ses podcasts et mes journĂ©es Ă  digĂ©rer ce que j’avais appris la nuit en errant au MusĂ©e Van Gogh, etc.

La consécration

Bien m’en a pris, car Ă  la rentrĂ©e des vacances, je dĂ©crĂ©tais que 2016 serait l’annĂ©e de l’expertise et que nous allions rĂ©Ă©quilibrer notre relation commerciale avec les clients pour ĂȘtre traitĂ©s comme des praticiens et non plus comme des prestataires.

Cela m’a permis de prendre beaucoup plus d’assurance commercialement et de prendre l’ascendant dans les rendez-vous commerciaux. Nous avions une mĂ©thode, une dĂ©marche et pour travailler avec nous il fallait s’y plier et faire un premier atelier ensemble.

Cet atelier, qui est devenu l’atelier Acquisition Strategy Design, n’était pas encore aussi structurĂ© qu’aujourd’hui. Je le portais beaucoup moi-mĂȘme Ă  force d’improvisation et en m’appuyant sur mon expĂ©rience. Il permettait de faire une premiĂšre vente rapide Ă  prix raisonnable demandant beaucoup moins de temps de dĂ©cision qu’un programme complet.

Il permettait aussi de co-construire le programme avec nos clients et donc d’ĂȘtre beaucoup plus proche de leur besoin. Il permettait Ă©galement de bypasser la concurrence qui n’avait pas encore mis en place une approche similaire.

2016 a ainsi Ă©tĂ© une annĂ©e extraordinaire nous avons rĂ©alisĂ© plus d’1,5M€ de marge brute avec moins de 10 collaborateurs. Et c’est lĂ  que j’ai eu la folie des grandeurs !

Ce qu’il faut en retenir

  • Les entreprises qui rĂ©ussissent sont celles qui ont la capacitĂ© de pivoter rapidement. En ce sens, il ne faut jamais hĂ©siter Ă  se remettre en question et Ă  remettre en question son activitĂ©. C’est de l’incertitude et du doute que viennent l’audace et la crĂ©ativitĂ©.
  • GĂ©rer la croissance est difficile, car l’organisation doit garder son ADN fondateur sans se trahir, tout en ayant la nĂ©cessitĂ© de se structurer. Pour y parvenir, prenez votre temps et Ă©vitez les dĂ©cisions hĂątives. Chaque dĂ©cision doit ĂȘtre dotĂ©e de KPI afin de mesurer les progrĂšs accomplis. Si rien ne se passe au bout de trois mois, reconsidĂ©rez-les ou ajustez-les.

Acte 3 : la folie des grandeurs

L’annĂ©e se passait tellement bien avec la signature des gros contrats EutelSat et Guy Hoquet que je suis parti dans tous les sens.

La crise de croissance et le passage Ă  l’Ă©chelle

J’ai voulu dĂ©velopper l’agence en franchise pour capitaliser sur les leads que nous produisions en rĂ©gion et en francophonie et les transmettre Ă  des franchisĂ©s 1min30.

AprĂšs un premier essai en 2015 avec 3 premiĂšres agences Ă  Bastia, ChĂąteauroux et AngoulĂȘme, nous avons beaucoup plus structurĂ© la dĂ©marche, en 2016, avec Sylvia Eskenazi. Nous avons ainsi formalisĂ© un vrai contrat de franchise et ouvert une dizaine de franchises en rĂ©gion et Ă  l’étranger. François Perret, un ancien camarade d’école d’IngĂ©nieur a Ă©tĂ© Ă  ce titre notre premier franchisĂ© sĂ©rieux en prenant les agences de Lyon et Aix/Marseille. Il a d’ailleurs donnĂ© l’impulsion qui a permis de faire Ă©clore le modĂšle.

Malheureusement, si sur le papier l’idĂ©e Ă©tait bonne et que nous avons rĂ©ussi Ă  gĂ©nĂ©rer des leads en rĂ©gion, elle Ă©tait beaucoup moins applicable dans la rĂ©alitĂ©, car Ă  l’exception de François, tous les profils franchisĂ©s que nous avons recrutĂ©s n’étaient pas de vĂ©ritables entrepreneurs.

Avoir des leads ne suffisait pas. Il fallait savoir vendre un projet marketing, puis le rĂ©aliser en faisant intervenir plusieurs talents diffĂ©rents. Nous avions mis en place des formations, packagĂ© des offres, mais cela n’était pas suffisant pour que ça marche. RĂ©sultat : nous avons fermĂ© les franchises les unes aprĂšs les autres.

Les défis du management opérationnel

Ainsi ma croissance externe sous forme de franchises a Ă©tĂ© un Ă©chec cuisant et il en a Ă©tĂ© de mĂȘme pour ma croissance organique.

En effet, sĂ»r de mon coup, je me suis mis Ă  embaucher tous azimuts. D’abord un DG, car je ne me sentais pas de faire moi-mĂȘme le management et l’organisation et je souhaitais me dĂ©charger de cette tĂąche. Je lui avais transmis comme objectif de faire passer l’agence de 10 Ă  100 collaborateurs.

Equipe 1min30

Non seulement l’objectif que je lui avais transmis n’était pas pertinent (faire gonfler les Ă©quipes n’est pas un objectif en soi comme me l’avait indiquĂ© un commentateur Ă  l’époque), mais je n’ai pas recrutĂ© le bon profil par rapport Ă  l’enjeu.

Il Ă©tait tout aussi inexpĂ©rimentĂ© que moi en management et n’allait pas au bout de ses projets.

Si les meilleurs joueurs du monde ne savent pas jouer ensemble, ils ne gagneront aucun match

J’ai Ă©galement rĂ©uni une Ă©quipe d’experts senior en espĂ©rant rĂ©ussir Ă  monter une Ă©quipe multi-expertise qui prendrait un client au dĂ©marrage et le ferait passer naturellement d’un expert Ă  l’autre au grĂ© de ses besoins.

Cette ambition n’était qu’une vue de l’esprit, je n’ai pas rĂ©ussi Ă  fĂ©dĂ©rer ces experts pour qu’ils rompent avec leur habitude de travail en solo et se mettent Ă  travailler rĂ©ellement ensemble au bĂ©nĂ©fice du client.

2017 a ainsi Ă©tĂ© une annĂ©e noire oĂč j’ai Ă©tĂ© engluĂ© dans des problĂšmes de management. Notre chiffre d’affaires a progressĂ© de seulement 20% (environ 1,8M€) alors que nos effectifs avaient doublĂ© (20 personnes).

J’ai alors rĂ©pertoriĂ© Ă  l’époque toutes les erreurs que j’avais commises dans un article publiĂ© sur LinkedIn et je me suis mis, encore une fois, Ă  dĂ©vorer les livres de management pour essayer de trouver une solution.

Ce qu’il faut en retenir

  • Recruter n’est pas qu’une tĂąche purement administrative. C’est un enjeu qui impacte le dĂ©veloppement de l’entreprise. Soyez prĂ©sent pendant tout le processus, mĂȘme si vos RH sont sur le coup. Fiche de poste, entretien, intĂ©gration, accompagnement
 plus les nouvelles recrues seront cadrĂ©es et formĂ©es, plus elles seront efficaces.
  • Se tromper n’est ni une honte ni un problĂšme. PlutĂŽt que de laisser perdurer des situations qui risquent de pourrir dans le temps, il faut intervenir vite. Reconnaissez vos erreurs et corrigez le tir. Ce n’est pas agrĂ©able, mais c’est nĂ©cessaire pour assurer le dĂ©veloppement (voire la survie) de l’entreprise.

Acte 4 : le renouveau

Ainsi Ă  la rentrĂ©e de septembre 2017, j’ai repris les rĂȘnes de l’entreprise et j’ai mis en place une organisation de type entreprise libĂ©rĂ©e avec une carte claire des rĂŽles et responsabilitĂ©s de chacun. J’ai essayĂ© de crĂ©er des ponts entre les experts, de mieux structurer la dĂ©marche commerciale que j’avais elle aussi dĂ©lĂ©guĂ©e Ă  un directeur commercial senior.

Le ver Ă©tait cependant dans le fruit et je continuais Ă  payer mes erreurs de recrutement comme me l’avait fait remarquer Pierre Lorenceau, le fondateur de Leader League au moment de la publication de mon article en 2017.

Ne jamais sous-estimer la puissance de la communauté

Je profite de cet Ă©pisode pour faire une petite digression et souligner la puissance des rĂ©seaux sociaux quand on sait faire preuve de transparence en partageant ses problĂ©matiques. En effet, j’ai toujours eu des retours et commentaires trĂšs enrichissants comme celui de Pierre qui m’ont vraiment aidĂ© Ă  progresser.

Tout ça pour dire que mes efforts de management n’ont pas Ă©tĂ© suffisants pour rĂ©gler les problĂšmes et mettre du liant entre les Ă©quipes.

Ils ont apportĂ© plus de clartĂ©, un peu de remobilisation, mais il y avait trop d’expertises et de talents diffĂ©rents pour pouvoir bien encadrer tout le monde, leur donner un cadre de travail Ă©panouissant et les faire progresser, alors dĂ©but 2018, j’ai imaginĂ© une organisation radicalement diffĂ©rente


Se disrupter soi-mĂȘme avant de se faire disrupter par les autres

Une organisation qui apprenait de mes erreurs passĂ©es, celles liĂ©es Ă  la franchise et celles liĂ©es Ă  notre croissance organique, une organisation qui surtout permettrait d’amĂ©liorer la relation avec nos clients, de leur apporter plus de valeur ajoutĂ©e et de mieux les fidĂ©liser. Une organisation oĂč le conseil Ă©tait au coeur du dispositif !

En effet, le pĂ©chĂ© originel des agences est de ne pas valoriser le conseil. Il est offert en amont au moment de l’avant-vente dans le cadre des recommandations stratĂ©giques et il est attendu par le client tout au long de la prestation sans qu’il ne soit rĂ©ellement rĂ©munĂ©rĂ©.

Or le conseil est indispensable Ă  la rĂ©ussite de nos projets, il faut savoir s’adapter en permanence aux Ă©volutions du marchĂ©, tester de nouvelles solutions, ĂȘtre agile !

Pour rĂ©pondre Ă  ce besoin, j’ai imaginĂ© un Cercle de Consultants IndĂ©pendants, les consultants en croissance client 1min30, dont j’ai formĂ© une premiĂšre promotion de 7 consultants en aoĂ»t 2018 en partenariat avec le MBA MCI de l’Institut LĂ©onard de Vinci.

Depuis nous avons Ă©largi ce cercle Ă  des consultants expĂ©rimentĂ©s sĂ©lectionnĂ©s pour leur expertise sectorielle. Les consultants sont lĂ  pour accompagner nos clients et les challenger tout au long du projet. De l’avant-vente Ă  l’atteinte des rĂ©sultats.

Pour en savoir plus, je vous invite Ă  dĂ©couvrir notre dispositif d’accompagnement innovant.

Pour offrir aussi plus de flexibilitĂ© Ă  nos clients et ne pas construire nos plans d’action en fonction des disponibilitĂ©s de nos ressources internes, nous avons recrutĂ© une cinquantaine de talents rĂ©dacteurs web, graphistes, attachĂ©s de presse, community manager, dĂ©veloppeurs, experts SEA, Paid, etc.

Nous les faisons intervenir au cas par cas selon les besoins des projets de nos clients.

Une équipe fiable et soudée

J’ai ainsi radicalement recomposĂ© l’agence. De 20 collaborateurs en 2017 nous sommes retombĂ©s Ă  6 en interne dĂ©but 2019 pour ne conserver que les fonctions supports et les chefs de projet. Je me suis appuyĂ© sur les meilleurs d’entre nous, les plus engagĂ©s, les plus fiables :

  • Hanna AzaĂŻz, notre directrice de projet, que j’avais embauchĂ©e pour un client en 2014 dans le cadre d’un projet d’internalisation de l’Inbound Marketing et qui nous a rejoint officiellement dĂ©but 2016. Elle est extrĂȘmement fiable, rigoureuse, et proactive dans les projets qu’elle pilote. Aujourd’hui, elle a la responsabilitĂ© de superviser l’ensemble de nos projets, de former nos chefs de projet pour qu’ils deviennent aussi performants qu’elle et de recruter nos talents ;
  • Yann Schimmer, notre directeur administratif et financier, que nous avions engagĂ© en octobre 2016 comme alternant RH pour aider le DG de l’époque. Il est lui aussi trĂšs rigoureux, et aux multiples ressources. Il gĂšre un millier de petites et de grandes choses : la comptabilitĂ© et les RH bien sĂ»r, mais aussi le Marketing Space et ses multiples tracasseries, la Maison d’Édition et ses dĂ©lais incompressibles, les subventions, les formations, etc. ;
  • JĂ©rĂ©mie Dornbusch, notre directeur marketing qui nous a rejoint en tant que stagiaire en 2015, qui est devenu chef de projet, puis responsable marketing automation, et aujourd’hui en charge de tout notre marketing. Il est dĂ©terminĂ©, multitaĉhe, hyper rĂ©actif et a parfois trop bien intĂ©grĂ© ma devise “Better Done than Perfect”. Une chose est sĂ»re, c’est qu’avec lui les choses sont faites !;

Ce qu’il faut en retenir

  • GĂ©rer le quotidien est chronophage. Il faut vous dĂ©gager du temps pour construire le futur de votre entreprise. Trouver l’Ă©quilibre entre management opĂ©rationnel et planification stratĂ©gique est difficile, mais nĂ©cessaire.
  • Concentrez-vous sur la crĂ©ation de valeur. C’est-Ă -dire ce pour quoi votre offre est unique et ce qui fait que vos clients ne vous quitteront pas du jour au lendemain. Un produit qui fonctionne trĂšs bien aujourd’hui peut ĂȘtre facilement copiĂ© et rĂ©pliquĂ© ailleurs.

Quel futur pour l’acte 5 ?

À l’heure oĂč je relis ces lignes en mai 2020, ce pari se rĂ©vĂšle gagnant. Bien sĂ»r, cette rĂ©organisation en profondeur nous a fait perdre du chiffre d’affaires (-30% par rapport Ă  l’annĂ©e passĂ©e en 2019), mais nous avons gagnĂ© en sĂ©rĂ©nitĂ© et en qualitĂ© et notre chiffre remonte cette annĂ©e.

Les Ă©quipes sont mobilisĂ©es et autonomes. Les projets se passent bien, les objectifs sont atteints et nos clients sont satisfaits. La preuve en est que l’essentiel de nos projets sont renouvelĂ©s d’une annĂ©e sur l’autre.

Par ailleurs, avec la contribution des consultants, nous avons enfin rĂ©ussi Ă  gagner de gros appels d’offres, ce qui nous ouvre des perspectives de croissance intĂ©ressantes et pĂ©rennes.

Nous commençons d’ailleurs Ă  rĂ©embaucher aujourd’hui. Essentiellement des chefs de projet, mais nous n’allons pas renouveler les erreurs du passĂ©.

Nous les recrutons avec beaucoup de soin, pour nous assurer qu’ils partagent nos valeurs et notre passion du travail bien fait. Nous prĂȘtons aussi une attention particuliĂšre Ă  leur onboarding et Ă  leur formation tout au long des projets pour qu’ils montent en compĂ©tences et deviennent de plus en plus polyvalents.

Ils doivent ĂȘtre les doubles opĂ©rationnels des consultants, les garants de la rĂ©ussite de nos projets !

En plus depuis mars 2020, nous nous lançons dans l’aventure de proposer notre propre mĂ©thodologie et d’en faire une rĂ©fĂ©rence, l’Acquisition Strategy Design, son dĂ©ploiement et notre internationalisation constituerons probablement le prochain acte…

A suivre 😉 Et en attendant, je vous invite Ă  dĂ©couvrir les 2 premiers chapitres de notre futur livre sur l’Acquisition Strategy Design, disponible gratuitement jusqu’Ă  sa sortie en septembre/octobre 2020.

L’histoire dans l’histoire : 1min30 Publishing !

Notre maison d’édition 1min30 Publishing est aussi le fruit d’une erreur. Je l’ai crĂ©Ă© initialement en 2017 pendant l’annĂ©e de toutes les erreurs, en m’associant Ă  2 personnes autour d’un projet d’édition culinaire financĂ© par les chefs.

Ce projet n’a bien sĂ»r pas vu le jour, mais j’avais alors une maison d’édition sur les bras avec un diffuseur et un distributeur. J’ai souhaitĂ© capitaliser sur cet actif pour mettre en place une stratĂ©gie d’Inbound Marketing Print et d’éditer des livres pour nous et nos clients comme nous Ă©ditons des livres blancs, Ă  savoir au service du marketing de nos entreprises.

Nous avons fait en dĂ©cembre 2017 un premier livre pastiche “Bound, My name is InBound!” pour faire un cadeau Ă  nos clients et tester le modĂšle, puis un premier livre pour un client : “le Facilitateur”, puis mon premier livre : “CroĂźtre ou mourir, il faut choisir !” qui est sorti en juin 2018 avec le lancement de notre nouveau dispositif.

Devant le succĂšs de ce livre, en termes de ventes (plus d’un millier), mais surtout en tant qu’outil commercial capable d’accĂ©lĂ©rer le processus de dĂ©cision du client, nous intĂ©grons de façon beaucoup plus rĂ©guliĂšre l’édition d’un livre dans nos programmes de croissance.

Nous avons lancĂ© en juin dernier un livre sur l’Innovation avec Ofer Attali et plusieurs autres livres vont paraĂźtre.

Nous avons d’ailleurs lancĂ© une nouvelle collection : “Le Guide du Super” qui permet d’adresser directement un persona client. Cette collection trĂšs pratique permet de simplifier Ă©normĂ©ment le processus de rĂ©daction en donnant une structure claire au livre qui sera rĂ©pĂ©tĂ©e d’un livre Ă  l’autre.

Cela rĂ©duit Ă©galement considĂ©rablement le prix de la rĂ©alisation d’un livre, le rendant trĂšs accessible pour nos clients. Les 2 premiers livres de la collection sortiront fin 2019 :

  • le Guide du Super DAF en collaboration avec SAP,
  • le Guide du Super Acheteur de Voitures d’Occasion en collaboration avec Occaz

Top 7 des conseils Ă  retenir de notre histoire

Depuis 2012, je n’ai jamais vĂ©cu autant d’Ă©motions sur le plan professionnel ni appris de mes Ă©quipes, de mes erreurs et de mes succĂšs. GĂ©rer une agence de marketing est un sacerdoce.

Il faut ĂȘtre investi en permanence, avoir de l’Ă©nergie Ă  revendre, ne jamais avoir peur de reconnaĂźtre ses doutes, savoir prendre du temps pour s’inspirer des autres, se cultiver en permanence et ĂȘtre, en mĂȘme temps, un patron ouvert, Ă  l’Ă©coute, inspirant et bienveillant.

24 heures par jour ne seront jamais suffisantes. Alors, il faut faire des choix et les assumer.

Si l’histoire d’1min30 vous inspire, voici ce qu’il faut en retenir :

  • Il ne faut jamais hĂ©siter Ă  s’entourer de collaborateurs plus brillants que soi. Oubliez votre ego et apprenez des autres.
  • GĂ©rer la croissance est difficile pour toutes les entreprises. Il ne faut pas hĂ©siter Ă  demander conseil et Ă  partager ses idĂ©es autour de soi.
  • La recherche en sciences sociales, en Ă©conomie et en management constitue un puits sans fond duquel s’inspirer. Lisez encore et toujours. Ne cessez jamais d’apprendre et n’attendez pas que les meilleurs livres de management soient traduits en français, car parfois
 ils ne le seront jamais.
  • En cas de doute, il ne doit pas y avoir de doutes. Prenez le temps de comprendre votre hĂ©sitation avant de prendre toute dĂ©cision.
  • Gardez les pieds sur terre : c’est difficile d’accepter que vos idĂ©es ne soient peut-ĂȘtre pas les meilleures.
  • N’adoptez pas une posture dĂ©fensive : challengez le statu quo tous les jours. Si vous n’ĂȘtes pas capable d’inventer un modĂšle qui vous tuera, un autre le fera pour vous.
  • FidĂ©liser ses collaborateurs talentueux est un dĂ©fi qui se joue au quotidien, pas une fois par an au moment de l’entretien d’Ă©valuation annuelle.

Notre histoire vous a plu ? Travaillons ensemble et prenez du plaisir à réussir !

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